公司曾两次差点夭折，现有用户近百万，创始人(2)

刚开始做治趣的时候，从CTO到CEO的转变让曾承有些不习惯，他花了一两年的时间才逐渐适应CEO的身份。

曾承坦言，"我一开始特别看重技术、产品，后来我才明白，CEO应该多考虑战略层面的事情，不仅仅聚焦在细节和产品上。"

做科研时候的曾承基本上是单兵作战，以技术为导向，创业让曾承明白了以商业为导向的重要性。"很多科研工作者在创业之后会陷入各种误区，认为是金子就会发光，有些自命清高，但技术牛和社会是否需要是两码事，很多技术研发之后没有市场，所以要找到技术和商业之间的平衡点。"

焦虑一直都在

创业之后，曾承有无数次的彻夜难眠。

2015年底，是公司最难熬的时刻，曾承看了下公司账户上的钱，最多只能撑一个月。

" 马上就要发不出工资了，公司有三十多个人，一个月有三十多万的开销，那个时候我已经东拼西凑借了一部分钱，再借也借不到了。"

在公司的生死存亡之际，曾承想到了融资，但他对融资一窍不通。在朋友的建议下，曾承报名参加了路演，当时，虚拟病人的概念让在场的投资人眼前一亮。第一次路演，曾承就获得了湖北省创业大赛第一名，并接到了30多家投资机构的橄榄枝。

" 当时公司马上就要运行不下去了，为了保命，我选择投资人的标准就是谁先打钱就与谁合作。"拿到500万元的天使轮融资后，曾承也签下了"对赌协议"，这意味着如果完不成业绩就需要强制性回购。回购的价格对曾承来说是一个天文数字，这使他焦虑不已。

2016年底，公司资金链吃紧，但幸运的是曾承遇到了一位医疗行业的投资人，他们一拍即合，治趣完成了4000万人民币的pre-A轮融资，再次度过危机。"虽然账上有几千万，但我知道这是别人的钱，钱烧完了怎么办，越往后公司的估值上去了，融资会越难，如何造血去养活自己。"

到了2018年，公司已经有了足够的造血能力，商业化迈出了一大步，再也不会面临公司生死存亡的曾承又有了新的焦虑点--公司如何才能发展更快、可持续性发展、怎样提高执行力。

在创业的整个过程中，客观环境也会时不时地让曾承产生无力感。武汉的创业环境与北上广相比有较大差距，缺乏足够多的人才，同时本土的投资机构的格局和包容性也相对欠缺。

" 本土投资机构的投资方式不能叫做风险投资，它像一种类似于买基金方式的投资，要么投小规模的公司多占股份，要么投盈利不错的企业锦上添花，而中间这部分企业，很少有投资机构去关注。"曾承坦言，他希望本土的投资机构能有更多的冒险精神，在投后管理上有所突破。

从"清高"到"接地气"

如果10分是满分，曾承给自己的产品打7分，"7分意味着及格了，但还有大量需要完善的地方。"

技术出身的曾承，身上有一个重要的标签那就是"工匠精神"，在读书时，总是第一个到实验室最后一个离开，认准之后很投入和忘我，别人给他起外号叫拼命三郎，"我一直都觉得没有最好只有更好"。

在曾承看来，创业也是一场对自己的修炼。大多数做学术出身的人都有些"清高"，曾承也不例外，但创业之后的他也开始逐渐变得"接地气"。

创业之前，曾承一直都是评审别人项目的那个人，创业之后，他不得不带着产品去寻找客户，从"甲方"变成了"乙方"。

虚拟病人的概念在国外早已不是什么新鲜事，在欧美，95%医学院校会使用，虚拟病人也已经纳入美国执业医师考试，成为了痛点，但中国的医学教育理念要落后欧美二三十年，如何提高虚拟病人在国内的认知度成为了让曾承头疼的问题。

" 毋庸置疑，我们做的是一款好产品，也抢占了国内的市场先机，但是做的太早了，社会对此难以接受，客户觉得太遥远、太先进，传统方法就足够。"

对于创业者来讲，入局的时间很重要。移动支付在十几年前就已经萌芽，但当时并未实现大规模的推广;在第一波团购"团灭"了之后，美团才出现，并且迅速发展壮大。这意味着，起个大早也有可能赶了晚集。

为了提高客户对产品的认知，在做产品推广的时候，曾承改变了思路，他找到国内最好的医学院校--华西医学院，作为入口。

曾承已经记不清当时被拒绝了多少次，2016年的时候，治趣规模不大，也没有产生营收，医学院的老师不愿意见曾承，他听到最多的说辞就是"对不起，我很忙，你明天再来吧!"

文章来源：《中国继续医学教育》 网址: http://www.zgjxyxjyzz.cn/zonghexinwen/2020/0718/391.html